Trabalho na mesma empresa já há algum tempo. Desde o meu primeiro ano lá, essa companhia vive um processo de mudanças internas intensas e ininterruptas. Elas são desencadeadas por fatores diversos: mudanças nos modelos de negócios, necessidade de melhorias na excelência operacional, programas de crescimento acelerado, regionalização das operações, etc.
É claro que os objetivos que geram as mudanças influenciam o plano de comunicação, mas estes anos têm comprovado que alguns fatores são chave para assegurar que as mudanças sejam implementadas com mais efetividade e, quando possível, com menos impacto.
Transparência é um dos principais, senão o principal fator de sucesso. Parece clichê, mas não é. Processo de mudança naturalmente causa ansiedade, dúvida e desconforto. Por isso, clareza e consistência devem permear o planejamento, a execução e a mensuração da comunicação.
É preciso dizer sempre a verdade: falar com sinceridade sobre fatos e ações de curto, médio e longo prazos, ou simplesmente, quando não houver resposta precisa, é necessário dizer claramente que ainda não existe uma posição formal sobre o assunto.
Evitar omissão é fundamental. As pessoas são sensíveis e captam facilmente no clima organizacional quando algo não vai bem. Esconder os fatos é o primeiro passo para que a “rádio-corredor” entre em cena. As pessoas começam a fantasiar e cria-se o boato. Ou seja, “onde há fato, não há boato”.
Ter um plano de comunicação interna bem estruturado também é essencial. O plano deve abranger ações que tratem todas as etapas da curva da mudança, desde o momento em que o colaborador é informado sobre a mesma até a etapa em que ele a aceita. Existem diversas teorias em change management sobre as características de cada fase da curva. Independente do modelo de change management selecionado para moldar o plano de comunicação interna, talvez o maior desafio seja assegurar a flexibilidade deste plano.
Na prática, isso significa que o plano de comunicação deve ser dinâmico, refletindo o que está acontecendo no ambiente. Ou seja, é preciso mapear os efeitos da mudança no clima organizacional e, com base nisso, retroalimentar o plano. Para isso, é mais fundamental do que nunca ter uma parceria muito estreita com os gestores e com a área de RH que subsidiarão a comunicação com fatos e percepções que poderão influenciar as ações e mensagens da comunicação interna.
Nesse sentido, a pesquisa qualitativa também é uma ferramenta eficiente. Mapear a percepção dos colaboradores quanto à mudança que está sendo implementada, bem como o clima organizacional gerado a partir disso, ajudam a nortear as táticas de comunicação interna de maneira sintomática.
Um outro desafio importante: promover comunicação baseada em uma via de mão dupla. Ao invés de apenas informar ao colaborador “como, por quê, quando” as mudanças acontecerão, é essencial criar situações em que o funcionário possa ser ouvido e possa, também, contribuir para os planos da empresa rumo à mudança. As mídias sociais internas são ferramentas positivas neste sentido, pois fomentam discussões colaborativas que podem contribuir para o momento de mudança, gerar ideias, sugestões, esclarecer dúvidas, entre outros benefícios.
Porém, atenção: é preciso assegurar que a cultura organizacional, a audiência interna e a maturidade da comunicação interna favoreçam a implementação desse tipo de ferramenta. É preciso analisar com cuidado estes e outros fatores antes de apostar nas mídias sociais internas num contexto de mudança. Caso contrário, o efeito pode ser oposto ao desejado.
As lideranças e suas competências em comunicação são também decisivos num processo de change management. O papel dos gestores é de comunicar a mudança às suas equipes de maneira a contextualizá-la e customizá-la – de acordo com o repertório das equipes – e, ainda, deixar claro o que se espera dos colaboradores diante do cenário em questão. É o gestor que estabelece essa conexão com clareza e propriedade. Por isso, neste cenário, desenvolver ou potencializar as habilidades de comunicação dos gestores é mandatório.
E só falar, não é suficiente. O “walk the talk” é o que faz a diferença. O gestor deve falar sobre a mudança, e, mais do que isso: agir, performar e dar exemplos que estejam alinhados ao contexto vivido. É preciso inspirar as equipes e, com naturalidade, transformar o colaborador num embaixador da mudança.
Por fim, mas não menos importante: a área de comunicação interna deve atuar como agente da mudança. Circulando em todos os níveis e fluxos; ascendentes, descendentes, transversais, enfim! Entre todos, o elo mais estreito da comunicação interna deve ser com a área responsável pela mudança – via de regra a alta gestão – que deve estar apta a subsidiar a área de comunicação com suas expectativas, informações consistentes e transparentes. Além disso, deve estar preparada para ouvir o que a área de comunicação tem a dizer sobre o clima organizacional, sobre as pesquisas de percepção, sobre o que está em pauta na “rádio-corredor”.
Numa das mudanças organizacionais que vivenciei recentemente, ouvi de um consultor de change management uma expressão muito interessante. Ele disse: “Não se pode matar o mensageiro!”. Ou seja, num processo como este, a comunicação interna é agente, é interlocutor, é “mensageiro” e deve atuar com autonomia, espaço e credibilidade necessários para garantir a execução de ações consistentes, por meio de um plano de comunicação dinâmico, que reflita intimamente o “tom” da mudança.
Escrevi esse conteúdo em 2010, especialmente para um curso no IQPC. Foi divulgado no site do IQPC, no blog http://comunicacaocomfuncionario.blogspot.com/ , entre outros.
Nenhum comentário:
Postar um comentário