Comunicação Interna: área-mensageira na gestão de mudanças internas

Trabalho na mesma empresa já há algum tempo. Desde o meu primeiro ano lá, essa companhia vive um processo de mudanças internas intensas e ininterruptas. Elas são desencadeadas por fatores diversos: mudanças nos modelos de negócios, necessidade de melhorias na excelência operacional, programas de crescimento acelerado, regionalização das operações, etc.

É claro que os objetivos que geram as mudanças influenciam o plano de comunicação, mas estes anos têm comprovado que alguns fatores são chave para assegurar que as mudanças sejam implementadas com mais efetividade e, quando possível, com menos impacto.

Transparência é um dos principais, senão o principal fator de sucesso. Parece clichê, mas não é. Processo de mudança naturalmente causa ansiedade, dúvida e desconforto. Por isso, clareza e consistência devem permear o planejamento, a execução e a mensuração da comunicação.

É preciso dizer sempre a verdade: falar com sinceridade sobre fatos e ações de curto, médio e longo prazos, ou simplesmente, quando não houver resposta precisa, é necessário dizer claramente que ainda não existe uma posição formal sobre o assunto.

Evitar omissão é fundamental. As pessoas são sensíveis e captam facilmente no clima organizacional quando algo não vai bem. Esconder os fatos é o primeiro passo para que a “rádio-corredor” entre em cena. As pessoas começam a fantasiar e cria-se o boato. Ou seja, “onde há fato, não há boato”.

Ter um plano de comunicação interna bem estruturado também é essencial. O plano deve abranger ações que tratem todas as etapas da curva da mudança, desde o momento em que o colaborador é informado sobre a mesma até a etapa em que ele a aceita. Existem diversas teorias em change management sobre as características de cada fase da curva. Independente do modelo de change management selecionado para moldar o plano de comunicação interna, talvez o maior desafio seja assegurar a flexibilidade deste plano.

Na prática, isso significa que o plano de comunicação deve ser dinâmico, refletindo o que está acontecendo no ambiente. Ou seja, é preciso mapear os efeitos da mudança no clima organizacional e, com base nisso, retroalimentar o plano. Para isso, é mais fundamental do que nunca ter uma parceria muito estreita com os gestores e com a área de RH que subsidiarão a comunicação com fatos e percepções que poderão influenciar as ações e mensagens da comunicação interna.

Nesse sentido, a pesquisa qualitativa também é uma ferramenta eficiente. Mapear a percepção dos colaboradores quanto à mudança que está sendo implementada, bem como o clima organizacional gerado a partir disso, ajudam a nortear as táticas de comunicação interna de maneira sintomática.

Um outro desafio importante: promover comunicação baseada em uma via de mão dupla. Ao invés de apenas informar ao colaborador “como, por quê, quando” as mudanças acontecerão, é essencial criar situações em que o funcionário possa ser ouvido e possa, também, contribuir para os planos da empresa rumo à mudança. As mídias sociais internas são ferramentas positivas neste sentido, pois fomentam discussões colaborativas que podem contribuir para o momento de mudança, gerar ideias, sugestões, esclarecer dúvidas, entre outros benefícios.

Porém, atenção: é preciso assegurar que a cultura organizacional, a audiência interna e a maturidade da comunicação interna favoreçam a implementação desse tipo de ferramenta. É preciso analisar com cuidado estes e outros fatores antes de apostar nas mídias sociais internas num contexto de mudança. Caso contrário, o efeito pode ser oposto ao desejado.

As lideranças e suas competências em comunicação são também decisivos num processo de change management. O papel dos gestores é de comunicar a mudança às suas equipes de maneira a contextualizá-la e customizá-la – de acordo com o repertório das equipes – e, ainda, deixar claro o que se espera dos colaboradores diante do cenário em questão. É o gestor que estabelece essa conexão com clareza e propriedade. Por isso, neste cenário, desenvolver ou potencializar as habilidades de comunicação dos gestores é mandatório.

E só falar, não é suficiente. O “walk the talk” é o que faz a diferença. O gestor deve falar sobre a mudança, e, mais do que isso: agir, performar e dar exemplos que estejam alinhados ao contexto vivido. É preciso inspirar as equipes e, com naturalidade, transformar o colaborador num embaixador da mudança.

Por fim, mas não menos importante: a área de comunicação interna deve atuar como agente da mudança. Circulando em todos os níveis e fluxos; ascendentes, descendentes, transversais, enfim! Entre todos, o elo mais estreito da comunicação interna deve ser com a área responsável pela mudança – via de regra a alta gestão – que deve estar apta a subsidiar a área de comunicação com suas expectativas, informações consistentes e transparentes. Além disso, deve estar preparada para ouvir o que a área de comunicação tem a dizer sobre o clima organizacional, sobre as pesquisas de percepção, sobre o que está em pauta na “rádio-corredor”.

Numa das mudanças organizacionais que vivenciei recentemente, ouvi de um consultor de change management uma expressão muito interessante. Ele disse: “Não se pode matar o mensageiro!”. Ou seja, num processo como este, a comunicação interna é agente, é interlocutor, é “mensageiro” e deve atuar com autonomia, espaço e credibilidade necessários para garantir a execução de ações consistentes, por meio de um plano de comunicação dinâmico, que reflita intimamente o “tom” da mudança.

Escrevi esse conteúdo em 2010, especialmente para um curso no IQPC. Foi divulgado no site do IQPC, no blog http://comunicacaocomfuncionario.blogspot.com/ , entre outros.

Uma breve reflexão sobre a posição da Comunicação Interna no organograma das empresas e seu impacto na autonomia da área

 

Esses dias - bem informalmente – publiquei no meu perfil do twitter uma visão que tenho sobre a configuração organizacional da área de CI nas empresas. Ou seja, onde a área de CI pode estar inserida dentro do organograma das corporações e como isso impactaria a autonomia e legitimidade da área. Este ponto de vista gerou uma troca de ideia produtiva com alguns colegas do mercado.

Porém, antes de compartilhar minha reflexão, acho importante registrar que não entendo que essa minha visão empírica, ou seja, adquirida no dia a dia, necessariamente reflita e/ou se aplique - de maneira generalizada ou absoluta - à realidade das estruturas de CI existentes no mercado organizacional afora. É uma opinião que reflete apenas a minha experiência profissional.

De partida, penso que essa minha visão pode gerar controvérsias, pois ela abre precedentes para ser interpretada como um não-estímulo à institucionalização da área de comunicação interna como estrutura independente das demais. Quero reforçar que não é essa minha intenção. Pelo contrário: sou adepta a qualquer movimento que possa fortalecer a área estrutural ou politicamente no contexto organizacional.

Por último, e não menos importante: minha visão não é estática. Mas como reflete minha vivência – e o aprendizado que extraí dela – lhe atribuo bastante significado. Porém, minha percepção definitivamente não está acima da minha disponibilidade para mudar de opinião a partir de dados que evidenciem a hipótese de que a área de CI ao ser independente organizacionalmente terá, de fato, mais autonomia.

Toda reflexão tem sua origem na minha vivência profissional: já trabalhei em uma empresa onde CI estava inserida em Marketing. Numa outra, a área estava dentro do RH. E na última, a área era independente. Tendo como referência o que vivenciei nestas empresas, meu argumento central é: a posição de CI no organograma é apenas um dos elementos que impactam a autonomia, legitimidade e visão estratégica da área.

Ou seja, talvez a vinculação estrutural de CI tenha um grau de relevância bem relativo dentre os demais fatores a seguir, que, por sua vez, tendem a contribuir significativamente para a autonomia da área:

1. Área de CI reconhecida como influenciadora da cultura organizacional: A partir do momento em que CI é integrada e percebida como área que influencia a construção/reposicionamento da cultura organizacional, a estrutura passa a obter mais relevância e, portanto, autonomia em sua atuação, e consequentemente legitimidade junto ao corpo diretivo da empresa.

2. Política clara junto aos “clientes internos” quanto às formas de trabalhar em CI: é importante ser transparente junto às áreas - os tais “clientes internos” – ao explicar as formas de trabalho, normas e processos da área àqueles que geram a demanda. Ou seja, explicitar de forma aberta e objetiva como a gestão de CI prioriza, endereça, trata e entrega as demandas ajuda os clientes internos a compreenderem a dinâmica e a velocidade da área e, assim, minimiza a função, e percepção, da área como “atendedora da pedidos”, atribuindo a ela um caráter mais estratégico e, também, autônomo. É uma tática fundamental para assegurar o respeito das demais áreas à área de CI.

3. Liderança engajada que legitime a área: na medida em que as lideranças e, principalmente, a presidência, respeitam a área de CI e compreendem sua relevância estratégica e relacional, maior será a autonomia e alcance da área para:

- lidar com temas sensíveis ao negócio e, assim, potencializar sua atuação estratégica; - contar com o apoio das lideranças na disseminação de mensagens e relacionamento com as equipes;

- obter validação e apoio do corpo diretivo na definição da agenda de prioridades a serem tratadas por CI em detrimento das solicitações das demais áreas - às vezes não tão relevantes sob o ponto de vista que contemple a organização como um todo.

4. Um forte time de comunicação para área de CI que seja tecnicamente e gerencialmente preparado e que defenda seu espaço de atuação apropriado de senso de prioridade, capacidade de articulação e visão estratégica. A habilidade de atuar com diplomacia e ampliar sua visão para a totalidade, o ajudará a negociar prioridades junto às áreas-clientes, independente de onde CI estiver inserida. Esse fator também contribuirá para legitimar a área e aumentar seu grau de autonomia.

5. Configuração da área no organograma: e, enfim, estar dentro do RH, do Marketing e ou ser uma área independente; cada uma dessas opções apresenta vantagens e desvantagens para CI:

- RH: Estar no RH pode demandar que os assuntos correlatos à área sejam mais pautados pela CI. Em contrapartida, essa configuração oferece a vantagem de aumentar a percepção da área de CI quanto aos fatores que impactam o clima organizacional e, assim, aumentar sua habilidade e repertório para tratar o tema;

- Marketing: Ao estar no Marketing, a área de CI pode ser acessada excessivamente a fim de promover campanhas de endomarketing. Por outro lado, a vantagem é que essa configuração possibilita uma forma mais integrada de trabalho às duas áreas, facilitando a sincronização e alinhamento na divulgação de notícias interna e externamente, bem como a formação de funcionários que sejam porta-vozes da marca interna e externamente;

- No modelo organizacional em que CI é área independente, existe, supostamente, uma neutralidade maior em relação à definição de prioridades da área, e, portanto, uma sensação de maior autonomia, mas isso dependerá do tipo de relação que área estabelecer com seus clientes internos. Ou seja, a área pode ser independente organizacionalmente, mas, sem os demais aspectos, será que consegue assegurar sua autonomia? Ser organizacionalmente independente, exclusivamente, confere visão estratégica à área?

Os pontos de 1 a 4 acima abordados independem de onde CI está inserida organizacionalmente. Acontecem naturalmente e possuem alto impacto no grau de autonomia da área. Já o aspecto número 5 dependerá da forma como CI se relacionará com as áreas de negócio e não é garantia, isoladamente, de autonomia para CI.

Por isso, acredito que a configuração organizacional, por si só, não seja um fator determinante para possibilitar autonomia e assegurar visão estratégica para CI. Defendo a conclusão empírica que, seja no RH, no Marketing, ou numa área independente, o que faz a diferença é o conjunto dos fatores acima citados que contribuem para legitimar a área de CI em toda sua relevância e necessidade de autonomia. E você, o que acha? Compartilhe!

Dedico esse post ao querido colega e RP Rodrigo Cogo que sempre estimula reflexões inspiradoras e produtivas!